Трансформация маркетинга: от юности к расцвету (Часть 1)

Соавтор: Александр Юрчак, лидер команды B2B Ray

Часть 1.

Что мешает компаниям структурировать свой маркетинг уже на этапе  «юности» компании так, как это делают с другими функциями, например, с теми же продажами? Есть ли примеры удачного распределения ФУНКЦИЙ маркетинга и закрепления РОЛЕЙ так, чтобы не возникал вечный конфликт «абстрактного» маркетинга и «конкретных» продаж? Когда устаревший организационный формат начинает препятствовать развитию бизнеса?
Эти и другие вопросы предлагают обсудить авторы статьи в контексте постановки и развития маркетингового менеджмента на крупных промышленных предприятиях.

Инициируют маркетинг в компании, как правило, собственники. И это понятно – они первые (и часто – неповторимые) маркетологи для созданного ими бизнеса. Продавцы также дружно приветствуют маркетинговые усилия руководства: реклама – двигатель торговли! В случае успеха бизнес-идеи на рынке все развивается быстро и достаточно гармонично до момента перехода количества в качество, т.е. когда масштабы компании (отрасли, рынка) требуют других методов организации бизнес-процессов. Здесь все очевидно и многократно описано классиками менеджмента.

И тем не мене, уже на этапе «юности», когда происходит структурирование функций, увязка бизнес-процессов и закрепление управленческих ролей, возникают первые проблемы «провисания» именно маркетинговых функций, часть которых просто остаются  без исполнителей. Либо выполняются формально, что не лучше.

Учитывая динамику, разнообразие и специфику рынков, говорить о «единственно правильном» маркетинге не возможно в принципе. Каждая компаний строит свой уникальный маркетинг-микс из доступных ей ресурсов, методов и технологий. Пресловутые 1500 определений маркетинга – не шутка и не мода, а отражение именно этой особенности.

Не мудрено, что в этой эклектике можно встретить самые причудливые и прихотливые сочетания организационных форм, ролей и функций маркетинга. Ряд рынков, также ввиду своей молодости, даже могут позволять компаниям развиваться и расти, оставаясь на первой (детской) стадии. Но по мере «взросления» рынков, «детский» организационный формат начинает вступать с ними в противоречие.

Рис. 1 Кривая жизненного цикла по И. Адизесу

В наиболее запущенных случаях диагностика выявляет оторванность маркетинга от продаж,  «свой» язык, не эффективные Маркетинговые Коммуникации (МарКом)…

Такие упреки предъявляются опять же самими (думающими) бизнесменами к собственному маркетингу. Причем В2В сфера поражена этими «недугами» гораздо серьезнее, чем более развитая В2С.

Представляется, что слабое положение маркетинга в большинстве организаций на В2В-рынках вызвано тем, что прежнему не определены именно РОЛИ и ФУНКЦИИ. Если следовать классическому графику жизненного цикла компании (по Азидесу, рис. 1), то большинство отечественных компаний как раз приблизилось к стадии «юность». Именно на этом этапе  компании пытаются все структурировать, вводят управление по процедурам и\или процессам, автоматизируют последние …. а маркетинг как был, так и остается в каком-то начальном состоянии.

Что мешает структурировать маркетинг на этапе «юности» так, как это делают с другими функциями, например, с теми же продажами? Есть ли примеры удачного распределения ФУНКЦИЙ маркетинга и закрепления РОЛЕЙ так, чтобы не возникал вечный конфликт «абстрактного» маркетинга и «конкретных» продаж?

Попробуем разобраться.

Основные факторы

Основными факторами влияния на определение ролей и функций, по нашему опыту, является:

1 – этап организационной зрелости самой компании (как указано выше, – берем по Адизесу): на разных этапах присутствует разное понимание ролей, функций и задач маркетинга

2 -  сложность предлагаемых товаров и услуг: разница в продаже завода на несколько сот млн. долларов и поставке канцтоваров в организацию есть существенная. Хотя и те, и другие относятся к В2В.

Рассмотрим их в простой матрице сегментации по этим критериям (рис.2): этап зрелости самих компаний и сложность рынков, на которых они работают.

Рис. 2 Матрица зрелость vs сложность рынков

Сегменты А и D: как правило, это международные концерны, присутствующие в Украине уже давно. Их региональные структуры обеспечены персоналом в маркетинге до 15-20 человек и коммерческим штатом не менее 40-50 человек. К ним могут подтягиваться некоторые украинские холдинги в области ИТ, производства машин, автомобилей, сложного оборудования и т.п.

Сегменты В и С: являются, очевидно, самыми распространенными случаями среди отечественных компаний, которые переходят с этапа детства, когда вся идеология маркетинга и продаж сводится к простому «давай-давай», на этап юности. Здесь уже заметны «следы» маркетинга в виде маркетинговых коммуникаций, однако продажи доминируют. В среднем распределение функций среди сотрудников маркетинга и сбыта здесь соотносится как 1:10, в то время как в предыдущем случае (A, D) пропорция обычно составляет 1:5 или даже 1:4.

Для полноты и ясности картины отметим, что в категорию «сложных» рынков мы относим такие области как ИТ, «машино-приборо-авиа-корабле…»-строение, инжиниринг, телекоммуникации, строительство крупных объектов. Как правило, речь идет также о длинных циклах продаж – от 6 месяцев до 1 года и больше.

В область «средней» сложности попадают менее сложные проекты и продукты из ИТ, производства сырья и материалов (полуфабрикаты), сервисных услуг, банковская сфера, консалтинговые и тренинговые услуги. Цикл продаж здесь может варьироваться от нескольких месяцев и дольше.  И в область «низкой сложности» попадают товары, как -  канцтовары, запчасти и расходные материалы… и услуги для организаций  – как кейтеринг, уборка помещений, доставка продуктов питания и т.п. – цикл продаж составляет от нескольких недель до нескольких месяцев.

Продемонстрируем разницу в постановке задач, понимании ролей и функций согласно приведенной сегментации на примерах двух очень крупных компаний: западной и украинской. Обе работают на сложных и недостаточно структурированных рынках, являясь крупнейшими операторами, поэтому сопоставление их бизнесов вполне корректно.

Западная компания на сложных рынках: от юности к расцвету

Возьмем  одного из лидеров мирового рынка средств промышленной автоматизации и электротехники. На рынок стран СНГ вошла в средине 90-ых и на сегодня имеет в отдельных сегментах до 30% доли рынка (что дает основания считать ее лидером своего рынка), сохраняя и развивая  имидж инновационного и качественного поставщика оборудования.

Вот как можно охарактеризовать изменения при переходе с этапа юности к расцвету (табл. 1)

Примечание*: «оборот» – данные взяты на примере украинского рынка.

Некоторые важные комментарии:

• С юности и далее – главным маркетологом компании остается продакт-менеджер. Именно он управляет всем комплексом маркетинг-микс по своему продукту: принимает непосредственное участие в развитии дистрибуторской сети (и других каналов сбыта),  лично продвигает продукцию на рынке, управляет скидками и ценами, поддерживает связь с материнскими подразделениями компании.
• Маркетинговые коммуникации входят позже – в завершение этапа юности, прежде всего с двумя конкретными миссиями – а) создания корпоративного стиля и его продвижения по всем рынкам и сегментам, б) перенятия на себя части логистических и координационных задач от продакт менеджеров по общим Марком вопросам (ивенты, общие инструменты, веб-сайт…).
• Углубление специализации налицо – в связи с чем возрастают риски возникновения функциональных колодцев. Посему возрастают вызовы к межфункциональному сотрудничеству и общей культуре клиенто-ориентации и работы в командах.
• Взаимодействие продавцов с маркетингом строится по матричному принципу: продакт-менеджеры, а также менеджеры каналов продаж (сегмент-менеджеры) обслуживают все регионы и направления, являясь при этом функциональными руководителями своих визави в регионах либо по направлениям развития.

Относительно ролей маркетинга важно отметить, что на этапе юности роли соответствуют приоритетам бизнеса, когда главное – сохранить рост, поэтому общая поддержка продаж и продвижение являются доминирующими ролями.

С ростом конкуренции и собственной структуры, упорядочиванием процессов внутри компании, роли постепенно трансформируются в стратегические. А также в те, которые способствуют сохранению существующих клиентов. Большее внимание уделяется KPI по запуску новых продуктов на рынок – время внедрения инноваций становится критическим в выработке новых конкурентных преимуществ. Именно здесь проявляется лидерство и профессионализм маркетинга – маркетинговые кампании организуются как проекты, – со своими целями, показателями  ROI и KPI по количеству лидов.

окончание следует…

Статья впервые опубликована в журнале “Индустриальный маркетинг”(ИД “Гребенникова”) в ноябре 2011.

Трансформация маркетинга: от юности к расцвету (Часть 2)

Украинская компания на сложных рынках: «бюрократизация» … или «назад в юность»?

Рассмотрим теперь крупную украинскую компанию, многопрофильное предприятие,  работающее на международных рынках  и экспортирующее до 90% своей сложной продукции.

Казалось бы, предприятие, неоднократно прошедшее международные аудиты, имеющее сертификаты ИСО и т.п. свидетельства зрелости, должно находится на пике кривой Адизеса. Или … на ее закате – на этапе «бюрократизации», что к сожалению свойственно многим крупным промышленным предприятиям, существующим с советских времен.

Но и тот, и другой этап + все эти свидетельства устоявшихся процессов должны говорить о том, что задачи юности пройдены – в том числе и по развитию маркетинга и продаж.

Однако наш опыт говорит об обратном: если вести отсчет от середины 90-х, когда такие предприятия по-настоящему окунулись в рыночную среду, то задачи юности многие из них начинают решать только сейчас. Причем существующая бюрократизация самым крупным  явно мешает – вот почему многие средние компании движутся гораздо быстрее. Рассмотрим 2 показательных периода жизни предприятия (табл. 2)

Комментарии:

• Важно отметить, что в 2004-2007 гг маркетинг существовал исключительно в виде маркетинговых коммуникаций – сувенирка, выставки-семинары, демо-стенды, брошюры, сайт.  Само понятие «продакт маркетинг менеджмент» было неизвестно на предприятии.
• Показательным для пост-советской культуры такого предприятия является также отсутствие понимания и хотя бы попыток в начальном периоде вводить какие-либо новые тактические и-или стратегические ходы – например, развитие партнерской сети.
• Фактически, на этапе 2007-09 гг. компания решала задачи, аналогичные вышеприведенному примеру западной компании на этапе юности.

Краткие выводы из этих примеров:

• «юность юности рознь» – общая бизнес-культура предприятия, понимание задач маркетинга, предыдущий опыт и образование руководителей – все это влияет на определение ролей и функций маркетинга.
• Движущей силой изменений в нашей компании является воля собственника, тогда как – в западной компании вопросы развития решает топ-менеджмент, руководствующийся корпоративными стандартами.
• В целом, мы наблюдаем, значительное отставание на В2В рынках отечественных компаний от западных. Недостаток маркетинговой культуры, образования топ-менеджеров, «пагубное» влияние методологий и техник, привнесенных бездумно с рынков В2С (в смысле того же распределения ролей) приводят к ошибкам в постановке системы маркетинга предприятия.
• Как самый главный перекос, отметим явное превалирования функций Марком при абсолютно недостаточном развитии Продуктового маркетинг менеджмента и управления по сегментам. Двумя очевидными следствиями этого являются:

1) полная отдача воронки продаж (в контексте роста) отделу продаж, а маркетинг сводится  к чисто обслуживающим функциям

2)  бесконечные ценовые войны + усиление коррупции, поскольку выработать серьезные конкурентные преимущества продавцы (в отсутствие настоящего маркетинга) не в состоянии.

Однако если взять инфраструктурно, более развитые и традиционные В2В-рынки (например, корпоративную банковскую сферу или же продажу строительных материалов крупным оптом), то мы действительно увидим важную, возможно даже первостепенную роль Марком в контексте создания имиджа и укрепления бренда компании, в создании эмоциональной стороны брендов и укрепления лояльности массового потребителя.  Здесь В2В компании зачастую стоят ближе к В2С и могут использовать многое из арсенала этой области.

В целом сравнение показывает разительные различия в системности применения маркетинга. И, к сожалению, не в пользу отечественных компаний.

Главные вызовы для менеджмента при входе в новый этап развития

Итак, очевидно, что при переходе на каждый новый этап жизненного цикла компании роли и функции маркетинга неизбежно меняются. В приведенных примерах: от «поддержки и обслуги» текущих продаж на этапе юности к формированию стратегий, развитию брендов и генерации дохода на этапе расцвета.

Основной вызов для менеджмента компаний связан с необходимостью вовремя осознать и адекватно изменять роли-функции и задачи маркетинга соответственно новым задачам бизнеса.

Автоматически это не получается – нужна серьезная и вдумчивая работа, часто с подключением внешнего ресурса. Укажем на следующие особенности, которые касаются маркетинга:

• Речь идет речь о новом распределении ролей и зон ответственности между маркетингом и продажами. Например, разделение общей роли «генерации дохода» предполагает, что маркетинг гораздо более активно вовлекается в процесс поиска новых клиентов и их конверсию.
• Для этого нужно ставить соответствующие маркетинговые процессы – как управление маркетинговыми кампаниями, управление лидами, вводить соответствующие KPI.
• Новые роли предполагают изменения в структуре, введение новых специальностей и общее перераспределение в структуре маркетинга и продаж. В частности, Продакт или Сегмент-менеджеры становятся гораздо более весомыми с точки зрения результатов бизнеса. Однако этих людей необходимо искать и готовить – так, как это делают западные компании.

Обобщенно особенности перехода «юность-расцвет» в маркетинге компании, показаны на рис.3 :

Рис.3 Изменения в маркетинге – от «юности» к «расцвету»

Следует также помнить, что компания – это всегда целостная и взаимосвязанная система структур, элементы которой: организационная, финансовая, бизнес-процессов и… маркетинговая! И если первые три достаточно четко осознаются руководителями, то маркетинговая структура компании зачастую рассматривается как элемент организационной и не более того.

Такой подход чреват потерей главного – клиентоориентрованнсти всего бизнеса, поскольку маркетинговая структура компании определяется не наличием или отсутствием соответствующих сотрудников, а маркетинговыми задачами бизнеса, потребностями целевых сегментов и особенностями рынков.

Основными требованиями к построению маркетинговых структур являются:

• соответствие числу целевых сегментов и характеру рынков сбыта,
• адекватность масштабам компании (обороту) и ассортименту продукции,
• относительная простота (критерий – прозрачность внутренних коммуникаций и скорость прохождения управленческих сигналов).

Выводы

Наш опыт показывает, что простая имитация маркетингового менеждмента западных компаний не дает результата, и иногда даже ухудшает ситуацию. Не всегда срабатывает и рецепт приглашения «импортных» топ-менеджеров, или «наших» с образованием МВА. «Нельзя ставить ракетный двигатель на телегу» – это правило организационных изменений должно соблюдаться неукоснительно.

Очевидно также, что в этих общеорганизационных преобразованиях,  маркетинг должен меняться и расти вместе с организацией. Однако, повторимся, это не происходит само собой – нельзя ожидать качественных изменений без надлежащих усилий и инвестиций.

В новой фазе развития нужен другой маркетинг – гораздо более эффективный и развитый. Перенятие лучшего опыта (бенчмаркинг), приглашение консультантов со стороны, введение специализации и новых кадров, более согласованные роли-функций с продажами – все эти методы должны рассматриваться в комплексе, с целостным видением маркетинга как системы и в контексте общеорганизационных изменений.

Возвращаясь к начальным вопросам о неэффективном маркетинге и причинах такого положения в организациях В2В, подведем краткие итоги:

• Маркетинг недостаточно эффективен, когда при переходе на новую фазу развития, менеджмент «забывает» о необходимости изменения и этой важной функции бизнеса. Доминирование краткосрочных приоритетов (финансы, коммерция, производство) снова отодвигает маркетинг на «задний план». И когда возникает необходимость в качественном маркетинге, оказывается, что он «все тот же».
• Другая причина состоит в том, что менеджмент наших компаний зачастую просто не знает, что и как надо менять в маркетинге. В то же время, простая имитация западных шаблонов без учета наших особенностей работы с клиентами и корпоративной культуры также не дает результата. Ответом на эти вызовы является бенчмаркинговые исследования, приглашение консультантов и общий целостный и взвешенный подход к общеорганизационным изменениям.
• При переходе с этапа юности на более развитый этап организационного расцвета маркетинг В2В должен реально брать на себя роли стратегических разработок, укрепления бренда компании и генерации дохода. Кроме настоящего маркетинга первые две роли просто некому выполнять, а третья роль должна разделяться с продажами.
• Однако нельзя надеяться, что эти роли возьмет на себя «тот самый» маркетинг в виде нескольких сотрудников, обеспечивающих привычный Марком. Компании должны осознать, что Маркетинг это нечто другое, чем просто пиар и коммуникации: для этого компании должны инвестировать в другие важные специализации (функции) маркетинга, такие как:
  • продуктовый менеджмент,
  • менеджмент по сегментам рынка,
  • развитая аналитика,
  • контент-маркетинг.

Также необходимо периодически пересматривать вопросы оптимальности структур, процессов, взаимодействия с продажами и общего управления маркетингом предприятия на другом качественном уровне.

«Маркетинг сегодня нужен как никогда ранее»** – сказал Питер Фиск, известный эксперт маркетинга из Великобритании в 2006 г., многие годы возглавлявший Chartered Institute of Marketing.  Со временем эта потребность только заостряется. Но и Питер Фиск, и другие эксперты говорят о том, что маркетинг нужен другой – совершенно другого качества и эффективности.

Что-ж, все эти преобразования действительно находятся в руках топ-менеджеров. Главное – знать, как их проводить.

впервые опубликовано в журнале “Индустриальный и в2в маркетинг”, издательский дом “Гребенников”, г. Москва

********

Об авторах:
Александр Юрчак, консультант в В2В маркетинге, основатель B2B-Ray, Киев
yurchak.alexandre@b2b-ray.com

Александр Прохоренко, управляющий партнер маркетингового агентства BRANDESIGN, Киев, brandesign@ukr.net

Сатисфакция – 2011

Предъявленные месседжи двух героев задекларированы достаточно ярко, чтобы служить базой для разбора конфликта между собственником и топ-менеджером. И сделать несколько выводов в плоскости управления.

Этот фильм – с Евгением Гришковцом в главной роли. Я тоже его люблю. В смысле – я тоже съел вместе с ним его собаку, и Одновременно, и Бигуди, и Асфальт… Его следы – и на мне тоже. Тем интереснее увидеть противоположность его лирического героя, которого играет Гришковец в «Сатисфакции». Кинокритики уже этим оправдывают дебютные слабости никому не известной девушки-режиссёра.

Сюжет не сложен. Две говорящие головы в течение полутора часов пьют… Попутно раскрывая перед нами не слишком глубокий, но запутанный мир взаимоотношений постсоветского крупного собственника и его топ-менеджера. Поводом же стала банальная бытовая драма: измена жены начальника с его подчинённым. Но дело не в фабуле, а в том, какие выводы этот фильм позволит сделать практикующим руководителям.

Несколько вводных эпизодов позиционируют нам крутого бизнесмена Сашу, вполне соответствующего расхожим представлениям целевой аудитории современного кинобизнеса. Заметная фигура – всегда на виду. При всей свободе, которую дают большие деньги, они отнимают некоторые возможности делать то, что хочешь. Не свободен и топ-менеджер. Конечно, можно называть босса по имени, пить с ним, даже увести его жену… Но нельзя забывать, кто кому платит и кто на кого работает. Нельзя нарушать позиционирование – ни один бренд этого не выдержит. Как обычно, ничего личного – только бизнес. Хотя по-человечески разница между владельцем и менеджером небольшая – оба из одной религии. Зато в бизнес-контексте она огромная: что позволено Юпитеру, то не позволено быку. Это вывод №1.

Скрытый конфликт, как и положено, сильнее проявляется по мере опьянения. Отличная технология для решения сразу нескольких задач: наказать зарвавшегося подчинённого, прочистить собственную карму, восстановить пошатнувшийся статус-кво… Карьерист-предатель неприятен, но и его босс-кормилец – тоже мрачный тип. И что характерно, они не могут друг без друга – ни на бизнесовом, ни на ментальном уровне. Вся эта алкобитва на зубочистках затеяна не ради реабилитации стареющего поколения малиновых пиджаков. И не для экзистенциальных самокопаний генерации молодых карьеристов. Суть драмы – неизбежная потеря личных отношений по мере укрепления бизнес-иерархии. Просто потому, что у каждого – свой путь и свои интересы. Отсюда вывод №2: «нельзя работать с друзьями».

Колоритный фон для дружеской панихиды – быт простых трудящихся из обслуги. От вынужденного безделья они спасаются привычными плебейскими способами. Сплетни, взаимные подколки, анекдоты, один на спор съедает кастрюлю лапши… Разница не в том, что богатые в зале, а бедные – на кухне, а в том, что бизнесмены и топ-менеджеры работают всегда и везде, даже в ресторане. А бедные… Ну – сами увидите. «Тяжёлые деньги – всегда маленькие» – это вывод №3.

Опубликовано в журнале «Управление компанией» №9, 2011, рубрика «Киноуроки»

Исходный (без редакторских купюр) текст можно посмотреть здесь.

Человек в СМОкинге*

*CMO — от англ. Chief Marketing Officer — директор по маркетингу.

Эксперты отмечают, что в настоящее время отличительной особенностью должности директора по маркетингу становится то, что, по сравнению с другими должностями такого уровня, специалисты пребывают в ней небывало короткий срок. Так, по некоторым данным, в последние годы средний срок работы в должности CMO (директор по маркетингу, аббревиатура, принятая на Западе) уменьшился в зарубежных компаниях до 23,2 месяца.

При этом средний срок пребывания в должности CEO (генеральный директор) составляет 7,9 года, CIO (директора по информационных технологиям) — 3 года, CFO (директора по финансам) — более 30 месяцев. Ввиду относительной молодости профессии и развития потребительских рынков, а вслед за ними и маркетинга как такового, управленцы этого профиля оказались самыми динамичными фигурами среди топ-менеджеров.

CМО можно считать своеобразным Олимпом в карьере маркетолога. Дальнейший вертикальный рост (до СЕО), по данным портала hh.ua, не характерен для этих специалистов. Но примеров развития карьеры посредством удачных переходов на более перспективные должности с большей зарплатой предостаточно. Очень часто такие специалисты переносят багаж знаний, полученных в корпоративном мире, в собственный бизнес. Наверное, поэтому директора по маркетингу традиционно входят в топ-10 самых востребованных специалистов.

Человек-оркестр

Живость характера, знание психологии, артистические способности и любовь к денежным знакам (т.е. умение грамотно распоряжаться как большими, так и маленькими маркетинговыми бюджетами) — вот качества, которыми, по мнению работодателей, должен обладать претендент на должность директора по маркетингу (см. “Функциональные обязанности” ).

Примерно так Википедия описывает Остапа Бендера, продавца иллюзий и большого знатока своей клиентуры. Кроме того, маркетинговые проекты зачастую базируются на случайно поступившей и совершенно разнородной информации. Великий Комбинатор, как мы знаем, не просто мгновенно усваивал информацию, но и гениально оперировал ею. Именно разнообразие и высокая комбинаторность решаемых задач отличают нынешнего СМО.

В новых экономических условиях (как сейчас принято толерантно называть последствия кризиса) собственники так или иначе обновляют свой менеджмент, поскольку новые задачи сложно решать в привычных управленческих форматах. При этом пересматриваются роли и функции СМО. Причин минимум две:

• рынки существенно изменились, соответственно, пришлось брать на вооружение новые маркетинговые стратегии, технологии и инструменты;
• сокращение затрат и оптимизация бизнес-процессов потребовали переоценки показателей эффективности, функций и сфер ответственности в маркетинге.

Но на самом деле предпосылок, конечно, больше. Впрочем, и указанные позволяют говорить об изменении требований к наемным топ-управленцам. Директор по маркетингу, как правило, один из первых в этом списке.

“Руководители иногда исповедуют принцип: маркетинг настолько важен, что его нельзя доверять только маркетологам. То есть считают, что они лучше всех справятся с маркетингом у себя на предприятии, и потому ищут на должность СМО в определенном смысле свою “копию”, которая все вопросы с маркетингом решит в точном соответствии с видением руководства, — говорит Алексей Долгих, директор украинского офиса компании Pedersen&Partners executive search (г.Киев; поиск и трудоустройство топ-менеджеров; с 2005 г.; 8 чел.). — Целесообразно ли это? И да, и нет. Действительно, неплохо, когда между директором и маркетологом полное взаимопонимание, но это несет в себе риск “единообразия”, когда совпадают мысли, идеи. По-хорошему, эти фигуры должны дополнять друг друга. И потому в своих ожиданиях ведущего маркетолога работодатели иногда рисуют сверхчеловеком, хотя на самом деле приходит обычный человек, делает обычные дела. Этот контраст иногда может привести к разочарованию”.

Объять необъятное

Отдельно рассмотрим соотношение стратегии и тактики в практической работе СМО. Прежде всего определим, кто “скрывается” за аббревиатурой СМО в каждой конкретной компании: функциональный руководитель маркетинговой службы (обладающий полномочиями начальника отдела и отвечающий за оперативную составляющую маркетинговой работы) или же великий стратег (с полномочиями топ-менеджера, курирующий рыночные доли компании в целом)?

Судя по требованиям, выдвигаемым работодателями к СМО, стратегические и тактические управленческие умения в этом человеке должны быть одинаково развиты, что на практике встречается довольно редко. От него зачастую требуют одновременно и креатива, и стратегического мышления, и выполнения самых что ни на есть рутинных функций.

Такова сермяжная правда о директоре по маркетингу. В том смысле, что, выполняя глобальные функции для компании, он также вынужден заниматься обеспечением операционного маркетинга под девизом: “Побольше цинизма — людям это нравится!”. Операционная суета просто не оставляет директору по маркетингу времени подумать! В то же время стремительно растет уровень его ответственности за финансовые результаты.

“Эффективность работы маркетингового департамента выражается не количеством мероприятий, тиражей, контактов с целевой аудиторией, а конкретно полученным приростом оборота и доходом на каждую гривню, вложенную в мероприятие”, — говорит Александр Тронько, председатель совета директоров, генеральный директор группы компаний “Альцест”.

Надо признать, что несбалансированность стратегии и тактики в работе СМО присутствует практически всегда. И потому современный украинский СМО по-прежнему сильно смахивает на товарища Бендера, этого “идейного борца за денежные знаки”, который умеет организовывать мелкий бизнес даже в “пятигорском провале” и у которого всегда есть “от жилетки рукава, круг от бублика и от мертвого осла уши”.

А должен он напоминать, скорее, Сталкера, способного целенаправленно провести менеджмент компании в заветную “Зону”. А уж войти ли в “Комнату” исполнения маркетинговых желаний или остаться на ее пороге — в конечном итоге, всегда решает тот, кто платит и заказывает “музыку”. Отметим напоследок, что работодатели понимают все сложности работы в этой должности и посему готовы ее щедро оплачивать.

Функциональные обязанности директора по маркетингу и рекламе

• Разработка и реализация маркетинговой и рекламной стратегии, плана развития бренда;
• управление рекламными и коммуникационными программами;
• проведение исследований рынка сбыта;
• организация, осуществление методического сопровождения процесса реализации;
• разработка ассортиментной и ценовой политики компании;
• создание программ по продвижению продукции и их контроль; формирование имиджа компании;
• медиапланирование, координация и контроль за выполнением плана маркетинговых и рекламных мероприятий;
• организация процесса подготовки рекламно-информационных материалов и их размещение в СМИ;
• контроль за разработкой полиграфической и сувенирной продукции;
• бюджетирование, оптимизация бизнес-процессов в департаменте маркетинга

Руководитель — о роли маркетолога

Александр Тронько (56), председатель совета директоров, генеральный директор группы компаний “Альцест” (г.Киев; производство профессионального оборудования и инструмента; с 1991 г.; более 300 чел.):

— В нашей компании служба маркетинга всегда играла ключевую роль в разработке и принятии стратегии развития, а также реализации тактических задач. Она является своего рода “мозговым центром”, вокруг которого формируются временные творческие группы, занимающиеся теми или иными задачами и проектами. Роль руководителя службы маркетинга, который априори является членом совета директоров нашей компаний, еще более возросла в кризисный период.

Сегодня необходимы не только глубокие знания целевых рынков, тенденций их развития в мире, текущих и перспективных потребительских трендов целевых отраслей в традиционных и новаторских технологиях в этот период, но и умение максимально эффективного использовать имеющиеся ресурсы.

Руководитель — о внутренних резервах

Олег Кравченко (35), генеральный директор ООО “Альпака” (г.Киев; изготовление и дизайн выставочных стендов; 70 чел.):

— В начале 2000-х годов было модно приглашать на маркетинговые топ-позиции сравнительно молодых людей при условии, что они имеют опыт работы в западных компаниях, MBA-образование и знают языки. А если все эти параметры сочетались в одном человеке — он автоматически считался лучшим кандидатом. Был такой опыт и в нашей компании, которая в тот период стремительно развивалась.

 Занимаясь продвижением сразу нескольких новых направлений бизнеса, я понял, что элементарно не успеваю сам “тянуть все лямки”. Но судьбу компании можно было поручить только опытному маркетологу. Однако попытки найти такого человека не увенчались успехом. И неудивительно: украинский рынок только формировался, и опытных специалистов в нашей сфере не было.

Западные схемы развития бизнеса не могли быть использованы “под копирку” по причинам отличий в ведении бизнеса. К примеру, формирование рекламных бюджетов в выставочной отрасли всегда очень связано с периодичностью проведения выставок. Иногда выставки организовывают очень часто, а иногда их и вовсе нет — предугадать довольно сложно. Именно поэтому в формировании маркетинговых стратегий участвует весь наш управленческий корпус, можно сказать, “коллективно” выполняя обязанности директора по маркетингу.

=============================

Соавтор — Оксана Полищук, опубликовано в БИЗНЕСе №38 (973) от 19.09.2011

ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ БРЕНДА: от фирменного стиля до выставочного стенда

Презентация на конференции компании «Альпака»:
“Новинки продвижения. Осенняя коллекция-2011″

Резкие изменения рынков, спровоцированные финансовой конъюнктурой в конце 2008-го заставляют компании по-новому взглянуть на привычные инструменты, формы, методы и технологии собственного маркетинга. Приходится снова искать ответы на сложные вопросы:

Как изменилась коммуникативная стратегия брендов после кризиса?

Какие коммуникативные инструменты являются приоритетными?

Что даст возможность быть эффективным?

Очень важно уметь выйти за рамки собственных стереотипов, привычных понятий и бизнес-моделей. Важно пересмотреть традиционное отношение к инструментам и технологиям маркетинга.

В контексте выставочного бизнеса важно найти свои собственные ответы на вопросы:

 

А что, если мы рассмотрим выставку не как инструмент маркетинга, «один из прочих», а с учетом тех новых вызовов времени, которые требуют от брендов больше кастомизированности и диалоговости в коммуникациях?

В классической модели ИМК выставка занимает сегодня особое место ввиду именно ее интерактивной природы. Объединяя множество прочих инструментов (реклама, директ-маркетинг, коммуникации в соц. Сетях, телемаркетинг, ивент-маркетинг и множество других) выставка обладает собственной синергией. Поэтому:

Практический пример эффективности нового мышления. Нужно «быть в тренде»! Именно понимание перспективных потребительских трендов позволяет создавать целые новые рынки, даже вопреки общей конъюнктуре.

Какая связь между кофе «Капучино» и автомобилем «Таврия»? Все просто – это кофейни на колесах (передвижная точка на базе «Таври» от ТМ«Кава Нова»). Идея Олега Соколянского, который первый в сложных условиях осознал значимость тренда  «быть ближе к потребителю». Когда компании открывают торговые точки, в самых непредсказуемых на первый взгляд местах, то тем самым они получают новые возможности для коммуникации и продаж своих товаров.

Де розташувати фаст-фуд ?

Опубліковано в журналі «Власний Бізнес» №4 (52) 2011р.,  рубрика «ДОСВІД ПРАКТИКІВ» (на русском языке – здесь)

Тема вибору місця розташування для торговельної точки не нова. Це практично «класика жанру» для фахівців із роздрібного продажу – на цю тему написано безліч статей, методик і навіть дисертацій. Але життя не стоїть на місці – те, що визначало чийсь вибір ще вчора, завтра може бути «перекрите» десятком інших, уже конкретно Ваших, причин. Якщо Ви розпочинаєте свій бізнес на ринку фаст-фуд, то неодмінно зіткнетеся із багатовимірним завданням визначення конкурентоспроможного торговельного формату. Відповідно для типового суб’єкта підприємницької діяльності малого бізнесу це завдання також суб’єктивне і щоразу – нове. А дисертації читати практикуючим підприємцям просто ніколи! Не обговорюватимемо, добре це чи погано, – беремо за факт.

Агенція «BRANDESIGN» нещодавно виконала консалтинговий проект із створення і просування ТМ на ринку громадського харчування. У рамках проекту також була розроблена і використана модель оцінки місця розташування торговельних точок швидкого харчування малих форматів (у просторіччі – мережі кіосків). Про цю модель і йтиметься.

Але спершу, як годиться, наведемо деякі оглядово-теоретичні моменти, що дають змогу зрозуміти передумови і логіку розв’язку завдання.

Отже, ринок фаст-фуду в Україні переживає нині чергову реінкарнацію. Так вже було у пам’ятних 1998-2000-х. Саме тоді зародилися і розпочали успішну роботу багато мереж швидкого харчування, оскільки базові потреби мають властивість загострюватися саме в періоди глобальних економічних негараздів. Як справедливо помітили аналітики, криза 1998 року викликала стрімкий політ підприємницької думки, спрямованої на швидке повернення невеликих інвестицій. Так з’явилося безліч вуличних кіосків і закусочних. А в них – млинці, картопля і пиріжки.

Вплив нової економічної реальності, що виникла у 2008 році і триває нині, примушує підприємців враховувати зміни споживчих трендів, що визначають сприйняття і поведінку цільової аудиторії. Чинник «місця» (тренд №3) при цьому упевнено входить до групи визначальних, разом зі співвідношенням ціна/якість і рівнем сервісу.

Інтуїтивно відчувши зростаючий потенціал і перспективність ринку швидкого харчування на тлі зниження/ призупинення зростання інших галузей, більшість підприємців (особливо молодих) кинулася освоювати цю просту, як їм видалося, територію фаст-фуду. Окрім побажання успіху, хочеться поділитися з ними власним досвідом опрацювання такого важливого аспекту, як вибір місця для майбутньої точки продажу, оскільки правильне місце розташування магазину визначає потенційну кількість клієнтів і торговельний оборот.

У 2010 РОЦІ ЦІ, УЖЕ КЛАСИЧНІ, ПРИЧИНИ ПОСИЛЮЮТЬСЯ НОВІТНІМИ СВІТОВИМИ ТРЕНДАМИ. ВИЗНАЧИМО СЕРЕД НИХ КІЛЬКА НАЙСУТТЄВІШИХ, ВПЛИВ ЯКИХ ВІДЧУТНИЙ ЗАРАЗ В УКРАЇНІ:

1. Споживач став більш обізнаним: люди пильніше оцінюють переваги та недоліки продуктів, сервісів, послуг перед тим, як зробити покупку. Відповідно підвищену увагу доводиться приділяти рівню підготовки обслуговуючого персоналу і якості запропонованого клієнтові продукту.

2. Відбулася стрімка актуалізація потреби, вираженої слоганом «Живи зараз!», який відображає прагнення до простих і очевидних радощів життя. Тобто потрібен продукт, який допомагає людям забути про кризу і дарує позитивні емоції «тут і зараз» за доступною ціною.

3. Дедалі сильніше виявляється тренд «бути ближче до споживача». Саме тому компанії відкривають торговельні точки у непередбачуваних (на перший погляд) місцях. Тим самим отримують нові можливості для комунікації і продажу своїх товарів.

ТЕПЕР КІЛЬКА СЛІВ ПРО КОРИСТЬ «МОДЕЛЮВАННЯ» І НАУКОВИЙ ПІДХІД

Усілякими бізнес-гуру багато сказано про підприємницьке чуття, інтуїцію, харизму й інші нематеріальні умови успіху в бізнесі. Усе так. Проте робота з такими тонкими матеріями – сфера компетенції психологів, бізнес – тренерів та інших «фахівців до душі», яка, як відомо, – «темрява».

Ми ж намагаємося бути прагматичними й «алгеброю» аналітики перевіряти «гармонію» підприємницької інтуїції. Алгебра тим і цінна, що вільна від емоцій і не оперує прикметниками типу «хороший-поганий», надаючи свободу дієсловам на кшталт «додати» і «помножити». Тобто для підвищення об’єктивності прийняття управлінських рішень украй бажано формалізувати реальні дані з ринку, перетворивши їх на кількісні маркетингові параметри, придатні для неупередженої оцінки ситуації.

Крім того, усі інвестиційно-привабливі (читай – висококонкурентні) ринки рано чи пізно обов’язково структуруються. І ринок фаст-фуду нині саме такий. Тобто часи, коли успіх був результатом переважно інтуїції і швидкої реакції, а не продуманих системних бізнесових і маркетингових рішень, поступово стають історією. І повторити чийсь успіх, намагаючись просто скопіювати чужу практику, стає дедалі складніше. Нині потрібно більше думати.

Зрозуміло, що будь-яка аналітична модель лише частково відтворює реальність, оскільки за її межами завжди залишаються якісь чинники, що так чи інакше впливають на результат. Тому особливо важливо при побудові моделі врахувати саме головні, найсуттєвіші обставини. Тоді втрата другорядних показників не стане критичною і буде досягнута необхідна точність у рішеннях. У результаті – Ви зменшите ризики втрати Ваших інвестицій, а «метод спроб» не перетвориться на «метод помилок».

 АЛЕ Є ПРОБЛЕМА…

 Теоретики маркетингу, що спеціалізуються на великих торговельних мережах, у своїх дослідженнях приходять до досить складних технологій оцінки торговельних місць. Причому «найбільш простим і об’єктивним методом оцінки розташування можна назвати поєднання методів Беррі і Парра (Berry and Parr, 1987), а також Боулбі, Брехені і Фута (Bowlby, Breheny and Foot, 1984)». Ви чули про це? Отож! Щоб скористатися напрацюваннями шанованих теоретиків, треба бути докою з економетрії і статистики, основні знання з яких «вивітрюються» уже через кілька років після складання відповідних іспитів.

І ВИРІШУВАТИ ПРОБЛЕМУ ВИБОРУ ПОТРІБНО «ТУТ І ЗАРАЗ»

Ще раз нагадаємо, що в цьому випадку йдеться про рекомендації для представників малого та середнього бізнесу, і ми в жодному разі не претендуємо на лаври колег-учених. Щодо великих мережевих корпорацій ми також спокійні – за дуже пристойні гроші вони наймуть собі тямущих випускників бізнес-шкіл, які знають, хто такі усі ці Беррі та Боулбі, і як виконувати подібні розрахунки. Але це там, на верхніх поверхах бізнес- центрів класу люкс, у тиші гарно облаштованих кабінетів…

У реальних умовах типовому середньому бізнесменові, який до того ж постійно бореться за життя з рідною державою, усе треба робити простіше, швидше і дешевше. Тому технологія оцінки має бути простою і зрозумілою будь-якій дорослій людині навіть із середньою освітою. До речі, серед ТОП- 100 підприємців кожної країни завжди є двоє-троє яскравих бізнесменів, що взагалі не мають університетських дипломів. Але це – до речі.

ПЕРЕХОДИМО, ВЛАСНЕ, ДО ОПИСУ НАШОЇ МОДЕЛІ

Сам перелік критеріїв, важливих для торговельної точки фаст-фуд, досить детально описаний у більшості книг і публікацій щодо відкриття ресторанного бізнесу. Частина цих рекомендацій викладена для вільного доступу в інтернеті. Отже, Вам не треба намагатися самим «винаходити велосипед», слід лише уважно «погуглити» в мережі. Уже за ключовою фразою «вибір місця розташування для торговельної точки» (українською та російською мовами) Ви знайдете низку цілком пристойних рекомендацій. А попрацювавши з пошуковими системами ще деякий час, зрозумієте, які посилання дадуть Вам необхідні початкові матеріали.

Невже все так просто? Загалом – так, але тільки на початковому етапі. Далі доведеться «вмикати мізки», відділяючи зерна від полови.

Виконавши процедуру первинного відсіювання отриманої інформації, можна переходити до детальнішого вивчення професійних рекомендацій галузевих фахівців. При цьому завжди слід робити поправку на Ваші конкретні умови, тобто правильно «приміряти» кожен із описаних чинників до Вашої конкретної ситуації і спробувати оцінити їх вагу. А далі – відповідно: «вагомі» – врахувати, а «невагомі» – відкинути.

Виділити чинники впливу можна й по-іншому: за допомогою технології напрацювання гіпотез, яку застосовують у мозкових штурмах і при вирішенні винахідницьких завдань. Суть її в тому, щоб на початковому етапі намагатися максимально широко охопити всі обставини, що так чи інакше визначають ситуацію. А потім вже виконати їх ранжування, вибрати Головне і відкинути Несуттєве. Однак, тут треба мати кілька тямущих галузевих фахівців, які можуть виступити для вас експертами. Вирішуйте, яка технологія ближча саме Вам. А найкращий результат дає поєднання методів.

Приміром, з усієї кількості, запропонованої колективним розумом мережі, Вам вдалося залишити до розгляду такий набір чинників, які реально впливають на Ваш вибір:

►«прохідне» місце, що забезпечує великий потік людей;

►навколишня інфраструктура (офіси, університет, ринок, зупинка, парк);

►наявність електроенергії на пропонованих орендодавцями площах, під’єднання до водопроводу і каналізації;

►вид кіоска (наприклад, мають бути великі вікна, щоб клієнт міг бачити кухаря, який готує їжу);

► історія місця (хто був тут раніше і чому);

►«атмосфера», створена історією цієї вулиці/кварталу/ району міста;

►достатня площа для усіх технологічних операцій;

►цінова політика орендодавця;

►конкурентне оточення;

►близькість до зупинок громадського транспорту;

►«осторонь від шуму і метушні» (як варіант) і так далі.

Перелік чинників може бути і набагато більшим.

Але які з них найважливіші? А як бути, коли різниця в порівнюваних варіантах така істотна, що частина чинників десь просто непомітна, зате в іншому місці вона – визначальна? Або коли Ваш партнер по бізнесу наполягає на пріоритетному урахуванні тих особливостей, які вам особисто видаються другорядними? Як вибрати – сперечатися до хрипоти? Доцільніше просто перейти на наступний етап – продовжити обговорення варіантів вибору винятково у межах аналітичної моделі!

 

 Якщо ж критеріїв надто багато (а зазвичай трапляється саме так), слід об’єднати їх у групи на певній логічній основі. Спершу треба зібрати усі чинники, що стосуються безпосередньо споживачів (наприклад, пасажиропотік потенційних клієнтів у навколишній транспортній інфраструктурі, наявність/відсутність об’єктів масового скупчення людей, соціально-демографічні характеристики мешканців цього мікрорайону тощо). Далі – перерахувати технологічні чинники (наявність електроенергії, водопроводу, каналізації, прибирання території). Потім об’єднати усе що пов’язане, скажімо, із конкурентним оточенням, – і так далі.

 САМА АНАЛІТИЧНА ТАБЛИЦЯ МОЖЕ МАТИ ВИГЛЯД ТАКИЙ, ЯК НА ПОДАНОМУ ЗРАЗКУ

 Коли кількість сформованих груп наблизиться до 7 (магічна цифра!), час переходити до їх «зважування». Під зважуванням розуміємо визначення ЗНАЧУЩОСТІ кожної групи чинників шляхом привласнення їй відповідного коефіцієнта. Таким чином, Ви оцінюєте вплив кожної групи «в принципі», з точки зору найкращого для бізнесу результату. Самі оцінки технічно зручніше давати у відсотках: що більший «відсоток значущості», то істотніше залежить успішність торговельної точки від цієї групи чинників.

 Тепер інструмент для порівняння створено і можна наповнювати його вхідною інформацією, зібраною у процесі аналізу ринку торговельної нерухомості, Ваших переговорів із орендодавцями й з інших доступних джерел.

Подальший розрахунок також простий: у графі «бали» оцінюєте вплив цієї групи чинників уже за кожним конкретним можливим місцем розташування торговельної точки – тобто якою мірою ці чинники виявляються саме там. Шкалу можна використовувати будь-яку: наприклад, звичну для всіх 5-баль- ну, де 1 – «майже не впливає», а 5 – «максимально впливає».

А «вагу» отримуємо, перемножуючи показник «% значущості» на відповідні бали, виставлені Вами як експертом.

 

Підсумкова оцінка (уже по вертикалі) у вигляді суми і є деяким узагальнювальним кількісним показником.

Застосувавши таку нехитру арифметику, Ви отримаєте цілком достовірну аналітичну модель, у межах якої можна оцінювати усі наявні варіанти. Причому на практиці «розбіжність» близьких, на перший погляд, варіантів, може бути досить значною. Це свідчить про істотну різницю, яка буває між першим (а також другим і третім) враженням від місця і його детальною аналітичною оцінкою навіть у однієї і тієї самої людини.

Але й це ще не все. Правильні висновки – ось заради чого все робилося. Щоб отримати їх, треба вилучити з розгляду місця, котрі отримали найменші підсумкові оцінки. Адже вони із самого початку викликали певне занепокоєння, чи не так?

А з лідерами рейтингу потрібно розбиратися далі. Так-так, саме розбиратись, адже цей метод – не панацея, і завжди є параметри, які важко формалізувати, і ризики, котрі не так просто врахувати у будь-якій моделі, а тим більше у такій спрощеній. Ось тут знову можна звернутися до бізнес-інтуїції, такої важливої у підприємництві. Але ми гарантуємо, що після описаних вище вправ Ваше «повернення» набуде якісно нових рис, а судження стануть набагато об’єктивнішими. Переконані, що саме розумний баланс між раціональним і емоційним поглядом на місця Вашого майбутнього продажу і дає змогу отримати нову якість Ваших інвестиційних рішень.

Важливо, що цей метод істотно виграє, коли таку оцінку Ви зробите із Вашими бізнес-партнерами або іншими експертами незалежно один від одного, а потім обговорите разом отримані результати. При конструктивному обговоренні обов’язково виникнуть істотні або не враховані раніше деталі. Саме це і потрібно для підвищення точності результатів.

Попри очевидну простоту, запропонований підхід уже неодноразово випробуваний на практиці і засвідчив, наскільки перші емоційно-узагальнені враження підприємця можуть відрізнятися від його ж підсумкової оцінки при докладнішому (факторному) аналізі реальної ситуації, виконаному за допомогою цієї моделі.

Ми навмисно не вказували в табличці КОНКРЕТНІ чинники, відібрані саме в моделі наших клієнтів, оскільки переконані, що їх напрацювання, ранжування, зважування і порівняння якраз і становлять невід’ємну частину цієї методики. Те, що «вистраждано» таким чином, якраз і буде ВАШОЮ неповторною комбінацією, а не чужими абстрактними рекомендаціями! Таку модель завжди можна переналаштовувати і через півроку, і через рік, коли настане час розширюватися. Перегляньте минулий досвід з урахуванням напрацьованої практики і нових споживчих трендів у Вашому бізнесі: точність моделі обов’язково зросте. А отже, підвищиться і якість рішень, які Ви приймаєте.

Тож – створюйте і користуйтеся. Рентабельних Вам точок продажу!

Стальные яйца по-американски

(антикризистный киноменеджмент на рынке недвижимости)

— Как Ваша фамилия?

— Пошёл в зад! Вот моя фамилия! Знаешь, почему?

Потому что ты приехал сюда на корейском драндулете.

А я – на BMW за 80 тысяч. Вот моя фамилия[1].

 В прокуренном, заваленном бумажками, пыльном офисе уставшие менеджеры по продажам день и ночь ведут борьбу за драгоценных клиентов. Но продажи неуклонно снижаются. Их почти нет. Тяжелые времена настали, особенно в риэлтерскм бизнесе: спрос на недвижимость упал… — Я был коммерсантом, трудное дело…

Знакомое описание. Что это? Актуальный текст для 2008\2009\2010? Нет. Примерно так на торрент-трекерах выглядят анонсы фильма двадцатидетней давности: «Glengarry Glen Ross»[2], представленном отечественной публике как «Дельцы» и «Американцы».  Не будем удивляться тройному названию — оставим место киногурманам.  А речь в картине идет о конкретной бизнес-ситуации, сложившейся в захудалом филиале компании, продающей земельные участки. Там, у них,  еще «перед прошлым» кризисом.

Критики давно и подробно разобрали художественные достоинства фильма, коих немало. Кто-то, как водится, нашел и недостатки. May be… Меня же интересуют аспекты менеджмента и маркетинга, которые составляют существенный элемент драматурги этой картины и очень качественный материал для размышления о продажах, психологии, бизнесе, чести… и самой жизни.

Если попытаться сжать все главные меседжи картины до одного слогана, то звучать это будет однозначно и жестко:

Always Be Closing!

Всегда

Заключай

Контракт!

---

Легко сказать!  Последние несколько лет недвижимость и у нас почти «не движется», а киевские цены впервые за десятилетие стали ниже европейских. И все про вине проклятого Запада! (Гипотеза — не моя, но очень популярная в народе). Тем интереснее их опыт, облеченный к тому же в отличную художественную форму.

Пересказывать сюжет и проводить анализ для читателя, не смотревшего фильм — заведомо провальная задача. Поэтому предложение — прервите чтение и посмотрите картину, а после — вернемся к обсуждению. Где брать DVD-Rip, сами знаете.

Завидую носителям языка: при переводе что-то, безусловно, теряется. Но даже без тонких нюансов, эта история захватывает и держит заинтересованного зрителя. При всей камерности (театральности) постановки и отсутствии яркого action, профессиональным управленцам, сейлз-менеджерам и маркетологам тут есть что смотреть.

Идите и сделайте это. A-I-D-A. Разозлитесь, сукины дети!

Ну как, посмотрели? … Вот!

Итак, налицо глубоуий внутренний кризис организации, ощущаемый буквально с первых кадров. Контора явно загибается: на этих дохлых наводках ни хрена не заработаешь. Таков внутренний настрой всей (ну почти) этой группы продавцов. Объективных рыночных причин предостаточно: депрессивынй рынок с низкой платежеспособностью потенциальных клиентов. Да и сами клиенты известны наперечет. Они и слышать ничего не желают о достоинствах роскошных участков и прекрасных схемах инвестирования. Не до роскоши — выжить бы!

Плюс мутная внутренняя политика в лице местного Начальника подразделения, который:

— Очень мило, но это ты управляешь конторой чёрт знает как.

— Я не устанавливаю правила. Мне платят за управление… (Роль исполняет тонкий виртуоз жанра Кевин Спейси)

Плюс интриги и конкуренция друг с другом. Плюс что-то еще из Центра, оставшееся за кадром, но нависающее над всеми, как бетонная плита с ржавой арматурой, как неотвратимая расплата. Кажется, есть такие организации, где местный маленький босс руководит всем, оставаясь практически «никем». Ну а главные боссы…  Как правило,  о них вообще ничего не известно, кроме того, что они выходцы из Сицилии и им обычно целуют руки при посвящении…

Короче, наводки дрянные, поддержки никакой, да ещё срывают нас на совещание!

— На кой чёрт совещание? — Стратегия начальства. — Ах, стратегия

Годы практики и творческое воображение любого отечественного продавца без труда дополнят обозначенный перечень «негараздив» еще парой-тройкой отягчающих обстоятельств… уже отечественного производства. Скажем, случается, что под конец квартала отгрузки идут косяком, документы принимаются оптом, а собственная бухгалтерия внезапно закрылась по причине планово-внеплановой встречной проверки одной весомой организации. Или ________(еще примеры). Я ничего не придумываю?

            А тут еще этот заезжий консультант, мол, поговорим о важном. Зачем им еще какие-то разговоры, когда уже клиентов убалтывать сил не хватает. Но чья это крутая бэха припаркована у входа в контору? Могли бы и сами догадаться, сукины дети, поскольку богатые богатеют – вот закон этой страны. Только этой? Ну ладно, не будем отвлекаться на политику. Тем более, что хорошая новость сегодня у всех одна: Вы все уволены!

Упс! Как — все? Они же не бездельники, это реально видно. Тогда кто? Может просто бездарные трудяги с развивающимися комплексами неудачников, бессловесные рабы своих боссов, перманентные лузеры, у каждого из которых на руках только семьи и куча проблем? Их лица мрачны, беседы тревожны. С чего веселится, когда рынок лег, Центр требует своих комиссионных (так они это называют), а непосредственное начальство мастерски умывает руки? — Бред сивой кобылы, да? Я не могу ничего продать. — Никто не может.

И тем не менее, на полных лузеров эти ребята как-то не похожи… Особенно вон тот, с убедительным взглядом будущего «крестного отца». Да и этот, упертый солдат, который никому не отдаст своего. Даже старина Шелли Левен — «Шелли машина», хоть и подуставший за жизнь, но умеющий закрывать крупные сделки лучше всех этих мальчишек!

Но заезжий «болдуин» жестко напирает:  you’re fired и все тут! Ничего себе, хорошенькая новость. Но есть и плохая. У вас неделя, чтобы попасть обратно. Время пошло. Гонка начинается сегодня. Что, стало интересно?

Вот и нам интересно, как у них получится снова продавать, продавать, продавать… Что, рынок вдруг изменится в одночасье и все озабоченные кризисом работяги, офисные клерки, адвокаты, индусы и доктора бросятся строить себе новые дома? Тем более, когда высшее руководство решило ужесточить правила игры: новые наводки достанутся не всем, а только лучшему.

Может быть, мистер Блейк, этот харизматичный мастер продаж, зарабатывающий немеряные бабки, станет для них коучем? Сформирует новый моральный дух для потерявшейся команды филиала? Hey, guys! Все на тренинг по продажам!

Послушаем гуру:

— Видишь часы? Они стоят дороже твоей машины. За прошлый год я заработал 970 тысяч. А ты сколько? Понял? Вот кто я такой. А ты – никто. Классный парень? А мне плевать! Хороший отец? Смешно! Иди домой играть с детьми! Хочешь работать здесь? Продавай! You hear me, you fucking faggots?

Техника провокационных продаж? Эффективная технология встряски и перезапуска? — What’s the problem, pal? Дешёвая трепотня. Bullshit. Так с людьми не говорят. That’s garbage. Вы такой герой, такой богач – зачем Вы тратите время на нас, недомерков?

Что же привез тогда мистер Блейк? Новые наводки? Вовсе нет. Тем более, что их (плюс призовой кадиллак) получит только победитель гонки. Тот, кто заработает для конторы больше всего денег. А проигравшие будут уволены.Так что же?А привез он только одно. Вот это:

You know what it takes to sell real estate?  It takes brass balls to sell real estate.

Фи, как некультурно! Но ему-то — плевать! Продадите – получите своё, а нет – будете чистить мне ботинки.

С моральным духом, как видим, тоже нелады. Как говорил другой классик: «Джужа в состоянии джалярем», то есть черная риторика здесь явно не работает! Однако, жестокий, циничный и хитрый, залетный краш-менеджер и не думает реально помогать этим fucking faggots. Он ведь не один из них, он из Центра.

По официальной версии он просто приехал вправить мозги этим придуркам (ну да — ему больше и делать-то нечего). Еще издевается, гад:

— Второй приз – набор кухонных ножей.

Третий приз – увольнение.

Всё ясно?

Теперь смешно?

Тем не менее, юные маркетологи и начинающие продавцы могут умиляться, прослушав такой мощный тонизирующий эрзац-курс (браво, маэстро!). И особенно — увидев знакомую аббревиатуру. Возможно, испытают чувство гордости за себя (маленькое, но сильное) — вот она, та самая AIDA, которая вовсе не опера Джузеппе Верди.

“Attention, Interest, Decision, Action.”

 Attention — do I have your attention?

Interest —  Are you interested?

I know you are, because it’s fuck or walk.

You close or you hit the bricks.

Decision —  Have you made your decision for Christ?

And Action.

“A-I-D-A.”

Да, не опера. Скорее — трагедия для всей компании. Блейк не удостаивает бедолаг даже обычной в таких случаях заезженной банальности, мол, парни, ничего личного, только бизнес: Зачем я здесь? Затем, что Митч и Марри попросили меня об услуге. Самой лучшей услугой будет совет уволить тебя. Потому что ты ни черта не стоишь.

Тогда к чему весь этот «бисер перед свиньями»?

Вероятно, взаимоотношения Центра и филиала на самом деле не так просты, как кажутся: общая касса должна пополняться регулярно, несмотря ни на что! Но это, ребятки, не ваше дело. Здесь есть кому думать и без тебя. Твоя работа — продавать. И отдавать Центру 90% твоего заработка! По-твоему, это оскорбление? Если ты не можешь снести это, как ты можешь снести оскорбления от клиентов? You call yourself a salesman, you son of a bitch?

Собственно, свои вопросы мистер Блейк порешал. И навсегда уехал со сцены на своей спортивной огненной красавице 5-ой серии. Но след оставил. Еще какой! Все, что копилось долго и нудно, сразу нашло свой выход. Прорвало наружу и завертело интригу.

Я живу по закону антиобщественного мнения. Если все считают по-одному, я делаю по-другому.

Реальный мастер-класс продавца показывает совсем другой персонаж. Тот самый, у которого свой, особый взгляд на вещи. Он даже не присутствовал на той показательной порке. Только мистер Рома может себе позволить не получать это ведро помоев на свою светлую голову. И он один имеет шансы реально помериться с Блейком тем самым, чем обычно меряются такие парни.

И все же, Рикки Рома — не будущий Блейк, а скорее, будущий старина Шелли. По крайней мере — в этой истории.

Причина не в меньшей харизме или жизненном драйве. Я сам себе хозяин! —заявляет этот наемный менеджер, отдающий 90% (!!!) своих комиссионных каким-то там Митчу и Марри, которые никак реально не влияют на его текущие возможности продавать (их старые наводки — давно уже «книга мертвых»).

Тогда почему крепкий профессионал Ричард Рома терпит такое положение вещей?

Все проще и циничнее. Выйти на «болдуинский» уровень можно при одном-единственном условии: создать собственную семью, альтернативную Центру. Чтобы на новый кадиллак ему зарабатывали уже другие (но такие же) горемыки. Перспектива  нереальная, поскольку место на данной территории плотно занято. Мистер Блейк сам целует руку и привилегию эту никому не отдаст.

Что остается? Быть лучшим на своем уровне. И заработать заветный кадиллак «Эльдорадо» своим собственным умом, как в известной бизнес-игре эпохи раннего постсоветского капитализма.

Но вернемся к сюжету и менеджменту.

Все они воюют в одиночку: — Кто здесь мой друг? — не случайно срывается Мосс.

Но жизнь — Что за жизнь! Господи, всю жизнь ишачишь… — заставляет жестких конкурентов периодически объединятся. Причем реальное объединение, а не сопливые приставания, типа, войди в мое положение, возможно только по принципу сильный с сильным или win-win, так пламенно воспеваемому и модными гуру менеджмента (Стивен Кови)  и успешными практиками (Олег Тиньков). May be…-2. Известный портал klerk.ru смело утверждает, что правило win-win даже конкурента превращает в партнера.

Как выражается в таких случаях мастер-Блейк:

— Смешно! Я пожелал бы вам удачи, но вы всё равно не знаете, что с ней делать.

 Эти «победители» слишком часто идут по краю своего успеха.

Не случайно в «позиции сверху» неоднократно и попеременно оказываются почти все участники процесса: — Мне плевать, чей ты племянник! Отсюда ты вылетишь! — Тебе здесь не место! Ты шваль никчемная

Но так же быстро они слетают вниз и вот уже: — У меня есть проблемка, Джон… Сделай одолжение: я прошу одну минуту. Джон, хоть минуту!

Закономерный финал: — Куда ты? Не делай этого! Моя дочь… — Пошел к черту!

Иначе говоря, как ты ведёшь себя, когда на коне, так поступят с тобой, когда тебе туго. Такова их жизнь (кстати, и наша — тоже).

У реальных коммерсантов все предельно функционально и однозначно, независимо от того, продают ли они землю миллионерам или бусы папуасам:

— Как ты сегодня дурил моего клиента! Это было блестяще. В старом стиле.

Все верно. Именно в паре они так мастерски «впаривают» клиенту его большую американскую мечту в виде инвестиций в прибыльную недвижимость.

Хотя Рома сейчас успешнее всех, у него самого есть четкое понимание иллюзорности такого успеха. Их фортуна слишком переменчива, потому что этот мир не для мужчин, Шелли. Для халтурщиков. Для бюрократов. Для столоначальников. Это мир дерьма. В нём нет романтики. Мы вымираем. Мы – исчезающий вид.  Поэтому мы должны держаться вместе. Именно поэтому: — Я сказал себе: «Железный клин – вот с кем я хочу работать.»

   Но неожиданно дверь за «Железным клином» закрывается: старина промахнулся, и Рикки Рома снова один.

Мосс тоже ищет временных партнеров для своей схемы. И так же безуспешно.

— А знаешь, кто виноват?

— Кто?

— Ты знаешь. Митч и Марри. Ведь можно и по-другому.

— Можно.

— Почему мы получаем 10 процентов комиссии? Почему мы отдаём остальные девяносто? За что? Ни за что! За то, что какой-то сопляк сидит в конторе и кричит нам: Идите, продавайте! Выиграйте кадиллак! Мы отстёгиваем 90% за наводки.

— Самое трудное – это избавиться от рабского мышления. Тебе плюют в лицо, отбирают последний кусок… Я скажу тебе, я скажу, что труднее всего.

— Что?

— Начать. Встать и сбросить цепи, перестать быть рабом у того, кто забрался повыше. Надо жить по-другому.

И это, прошу заметить, говорит не товарищ с броневика, а типичный апологет той самой великой американской мечты. Что-то тут и вправду не так…

 

Я буду лучше всех, я снова стану первым на доске!

 Да, для успеха нужна вера в успех. Но в указанных обстоятельствах работает она все хуже и хуже… Там — грамотный муж выставил за дверь навязчивого агента с его 101-й рассказкой, тут — прагматичная в седьмом колене американская жена прислала обратно своего наивного остолопа-мужа разорвать контракт с этими «разводилами»:

— Я не хочу покупать землю, не хочу в неё вкладывать, у меня нет денег. Жена говорила с Вами без моего ведома. Она заполнила анкету, и с тех пор, нас уже год осаждают. Я не планирую никакие сделки. Нет! Не надо! Понятно?

 Сами персонажи — тоже не герои без страха и упрека. Есть тут и упреки, и куча страхов. Люди как люди (почти по русскому классику), испорченные навсегда «квартирным вопросом» их потенциальных клиентов. Так и хочется постебаться: Эх, Мосс, ты – не босс! Просто вор. Но стоит ли?

Ведь ложь для них — не попрание принципов, а всего-навсего профессиональная компетенция, без которой в этом бизнесе делать нечего. А в любом другом? Как говорил легендарный капитан МУРа, этот дьявол о трех головах. И если одна из них прикусит человека, то две другие… Так было и так есть… Неужели так и будет?

Этика бизнеса. Какая, к черту, этика, когда нужно платить по счетам, когда болеет дочь, когда возраст — пенсионный и больше никуда не возьмут? Поэтому я их не осуждаю. Как сказал кто-то:  «Совесть — лучший судья, ибо с ней всегда можно договориться».

Более того, чисто «методолгически», этот Мосс совсем не безнадежен, поскольку внутреннее убежден, что хорошая сделка всегда взаимна  (опять win-win? ). И здесь я ему даже верю: просто врать тут нет смысла.

Привяжемся опять к нашим реалиям, т.е. задумаемся над актуальностью предъявленных фильмом управленческих технологий для менеджмента 2008\2009\2010.

Общаясь с коллегами в профсети, я отметил, что многие также заново пересмотрели фильм с наступлением очередного «смутного времени». В попытках найти ответы\рецепты\советы. Поскольку в первый раз (в радужном 2006-м), лично меня, эти забавные «Американцы» заинтересовали в совершенно в другом контексте. Что тоже понятно.

Итак, вывод №1 сформулирован в самом фильме: — Это цирк, а не совещание. Он просто так говорил. Не станут они разгонять своих агентов. Кто-то же должен кормить боссов.

Вывод №2: Мораль всегда была вредной помехой бизнесу, досадным наслоением психики, мешающим доить лохов. Но так было раньше. Самый талантливый продавец начинает понимать это раньше других. Хотя он сам — тот еще пряник — от проверенных методов пока что не отказывается. Даже хочет научится большему у старого мастера. И все же — интуитивно сам приходит к новым методам. Напомню, с позиций конца 80-х это уже много. Тем самым обозначивается абсолютно современный тренд на более тонкую работу с клиентом. С обратной связью, эмпатией и прочими атрибутами business-to-human формата отношений. А представьте такого спеца, вооруженного нынешними коммуникативными возможностями…

Для закрепления аргументации еще один вопрос и несколько практических примеров.

Да вообще, что есть наша жизнь?

 Такой вот простенький вопросик из своего арсенала использует в общении с  замученным клиентом великолепный продавец Рикки Рома. Нет-нет, он не парит Вам какие-то участки, он общается с Вами, как с личностью. Он уважает Вас. А это — дорогого стоит, когда все вокруг только и делают, что разводят, нахлобучивают и втирают (чтобы не сказать грубее). Такое отношение — значительно дороже какой-то там подписи под контрактом… Именно поэтому персонаж блестящего Аль Пачино всегда в верхних строчках рейтинга. Он просто идет на шаг впереди своего времени. Сейчас, в эпоху peer-to-peer коммуникаций,  это уже очевидно: если купить душу, все остальное клиент отдаст тебе сам.

Может быть, все это — только кино? Суть — надуманный вымысел, а я тут «слезою обольюсь»?

Тогда — вот первый пример противоречия, до сих пор живущего в наших родных офисах. Ценовой мониторинг (рутинную работу) выполняет штатный маркетолог (на ставке), а пользуется результатами — весь отдел продаж (на проценте). Будет ли эффективен этот малюсенький бизнес-процессик в таком тандеме? Насколько и как долго останутся релевантными такие, с позволения сказать, «наводки»?

Я уже не говорю (пример №2) о ежедневных креативно-героических маркомовских усилиях менеджеров-рекламистов, никак не связанных с процентными премиями и бонусами работников департамента продаж. А что? Каждый, мол, делает свою работу. Где-то мы это недавно слышали… Ах, да: Я не устанавливаю правила. Круг замыкается. А ведь так много пишут о конфликтах и противоречиях этих «главных в бизнесе» подразделений! Ай-яй-яй! С чего бы?

Пример №3: привлечение новых клиентов, удержание старых и всякий прочий CRM.

Наводки (а по-нашему — база данных потенциальных клиентов) — вот камень преткновения и корень зла всей драмы. Не депрессивные клиенты, не коллеги-конкуренты, не хитро-мудрое начальство, даже не мафиозно-опасный «болдуин», а именно эти чертовы наводки!

Встречались ли вам, коллеги, такие мальчики-девочки в штате отделов маркетинга, единственной (и неповторимой) задачей которых является ведение клиентской базы? Плюс праздничные рассылки по этой базе. Плюс что-то еще по этой базе (зависит от воспаленнности воображения руководства).  Лично мне, за период с 2001-го по 2008-й (позже не отслеживал), встречались неоднократно. Любой нормальный человек продержится в таком формате месяца три. Ну – пять. А затем  — взвоет вместе со всей базой. А ненормальный? А база?

 

Вместо послесловия

 Как видим, в нашем post-millennium маркетинговом менеджменте предостаточно прямых параллелей с фильмом 1992 года.

Что же делать, если не продается, достали, могут уволить… ? Мой совет: найдите хотя бы 3 своих собственных аргумента против 3-х указаний персонажа Алека Болдуина.

Не находятся? Не можешь продавать? Кишка тонка? Иди домой и плачься жене. Или продавай, потому что это вопрос жизни. Продал или пошёл в зад! Потому что в этой жизни считается только одно: подпись клиента под контрактом!

Если, конечно, это твоя жизнь…

P.S.

Put that coffee down!

Coffee’s for closers only.

P.P.S.

— Что за бред мы сегодня слышали?

— Это не бред, а реальность.

Аннотация (то, что пишется обычно вначале):

Последние волны антикризисных публикаций вроде-бы уже улеглись. Все всё сказали: и те, кому реально было что сообщить и остальные-прочие. Теперь можно не спеша подумать… Какой пафос!   Известно, что большое видится на расстоянии и все такое… Кроме того, истинные художники, создающие великие произведения, не всегда могут даже сами себе ЛОГИЧЕСКИ объяснить все, что ЧУВСТВУЮТ и отражают в своем творчестве. Представляется, что данный фильм  – именно этот случай.

[1] Здесь и далее курсивом — прямые цитаты из фильма.

[2] Режиссер - Джеймс Фоули. В ролях - Аль Пачино, Джек Леммон, Алек Болдуин, Эд Харрис. США. 1992. Трейлер фильма здесь