Поводом к обсуждению данной темы послужил вопрос, заданный мне недавно коллегой, руководителем исследовательской компании «КПД 100» Викторией Пасечник.
Звучит так:
«А не взять ли Вам, Александр, сегодня на обслуживание компанию N, в которой Вы когда-то работали? Поскольку, как мне известно, сейчас эта компания пытается форсировано решать именно те задачи, на которых Вы специализируетесь, а своих ресурсов, судя по результатам, им явно не хватает».
Вопрос не застал врасплох – такие мысли и мне приходили в голову. Но, как правило, долго в ней не задерживались. Вначале по той причине, что мол, достаточно в моей жизни проблем компании N, которой было «отдано» несколько лет профессиональной деятельности. И карьера в которой уже завершена. Т.е. преобладали чистые эмоции. Позже, когда эмоции ушли, «отрезвляющим» аргументом было понимание необычности подобного формата (для Украины вообще) и отсутствия подобных прецедентов у самой компании N (в частности).
История бизнеса знает немало случаев, когда сотрудничество с бывшими работодателями в новом качестве (консультантов, независимых подрядчиков и т.п.) помогало владельцам консалтинговых и прочих «сервисных» бизнесов успешно развиваться, а самим компаниям – эффективно использовать этот ресурс для своей пользы. Но это там, «на диком Западе»…
На постсоветском пространстве таких случаев значительно меньше. И это при том, что отечественный бизнес уже вполне интегрировался в международный, а глобализация неуклонно стирает межнациональные и прочие различия. В чем причина такого положения вещей? Попробуем разобраться вместе?
Группа людей шире, чем отдельный человек, отрасль шире, чем компания[1],а экономика шире отрасли. Уже это простая логика позволяет говорить, что за пределами компании всегда имеется больше знаний, чем внутри нее. Проведя некоторое время вне корпораций, бывшие сотрудники получают объективно более широкий взгляд на вещи + новый опыт.
Причем опыт тем больший, чем дальше им удается уйти от привычной «среды обитания». Разные компании и особенно новые отрасли объективно расширяют «картины мира» работников. С другой стороны, проработав в компании 2-3 года, любой специалист (а тем более – руководитель) достаточно глубоко изучает эту компанию. Особенно ее несовершенства и ограничения. Особенно те из них, которые не позволяют ему дальше проходить «свой путь»[2] и приходится покидать данную компанию.
На этапе расставания главная проблема – негативные эмоции сторон, неизбежные при любом «разводе». Но когда кризис позади и стороны уже ничем не связны, появляется уникальная возможность менее пристрастно взглянуть на производственные взаимоотношения, оценить баланс активов и пассивов данного периода жизни.
Причем, если знать, как по максимуму убрать эмоции, то именно бывшие сотрудники могут стать уникальными экспертами для компании, поскольку знают всю неформальную архитектуру ее жизнедеятельности.
Аргументы против: зачем рисковать, вновь «завязываясь» с «бывшими», если есть проверенные технологии организационного аудита и соответствующего внешнего консалтинга? Мол, те, кто покинул нашу «замечательную» компанию все равно предатели и т.п., то есть «не наши» люди. А значит доверять им снова – слишком рискованно.
Контраргумент №1: Во-первых, эти люди все равно ни куда не деваются и ВСЕГДА несут за собой шлейф своего прошлого профессионального опыта, впечатлений и оценок. А любые перипетии (особенно негативной окраски) так или иначе обсуждаются в отраслевом сообществе. Т.е. все все знают. А знание, как известно – сила.
Уходя к конкуренту, специалисты стремятся унести лучшее, что взяли на предыдущем месте работы[3]. И чем лучше это место – тем больше уносят.
Контраргумент №2: Истинной лояльности сотрудников не знает никто! Несмотря на все новейшие технологии управления персоналом, человек остается слишком сложным объектом управления, чтобы работодатель мог иметь абсолютные гарантии.
Причем, как утверждают многие практики, чем выше уровень и темпы роста сотрудника, тем сложнее его удерживать и мотивировать в долгосрочной перспективе. А самые сильные ВСЕ РАНО рано или поздно уходят либо в свой бизнес (зачастую – в этой же отрасли) либо продаются дороже вашим же конкурентам.
Так стоит ли опираться ТОЛЬКО на штатных (на данном этапе) сотрудников?
Контраргумент №3: Вспомните себя! Мало кто рождается наследным принцем или отпрыском олигарха. Каждый[4] где-то у кого-то начинал свою карьеру. Или как минимум, где-то учился.
Так вот, всегда ли вы были настолько плохи и нелояльны к вашим бывшим работодателям-учителям, чтобы не дать им пару-тройку дельных советов по улучшению их бизнеса? А часто вас об этом просили? То-то же!
Поразмыслив на эту тему, можно привести еще контраргументы №4, 5 и т.д. Но не стану никого убеждать. Предлагаю – подумать и высказаться!
Подводя итоги, замечу, что главная проблема здесь – вопросы доверия и лояльности к покинутой компании. Поскольку практика показывает крайне низкий процент цивилизованных расставаний, то и вероятность возврата ранее ушедших – соответственно еще ниже. И все же… тут есть над чем задуматься.
Не призываю к попыткам нарушить известный философский принцип и пытаться «войти дважды в одну реку», что конечно же, невозможно. Речь идет о том, что при условии сохранения достаточно высокого уровня взаимной лояльности (в отечественной практике такое бывает крайне редко, но все же – Бывает!) у сторон появляется уникальный шанс продолжить сотрудничество на новом, качественно более высоком уровне. Причем снова, как и в случае «первичного» найма – для взаимной выгоды сторон. И тоже – на время. Се ля ви[5]…
P.S.
Не знаю, сложится ли мое сотрудничество именно с компанией N (все же тут нужен новый ВЗАИМНЫЙ интерес), но есть прецеденты, когда наиболее дальновидные руководители уже используют потенциал данного формата отношений.
[1] Даже если эта компания – лидер отрасли.
[2] Пользуясь терминологией известного бизнес-консультанта В.Тарасова
[3] Случай, когда кроме канцтоваров, унести больше нечего, мы не рассматриваем 
[4] Гениев-одиночек здесь не учитываем ввиду их статистического «выпадения» из данной темы.
[5] Такова жизнь
Александр, прекрасный пост! Вы очень обстоятельно и доступно проанализировали и обосновали резонность принятия о приглашении или привлечении к решению проблемы бывших сотрудников. Однако, Вы правы, такие кадровые решения для нашей страны в диковинку. Слишком жива и устойчива, в особенности у собственников и топ-менеджеров старшего поколения точка зрения “прежде думай о родине, потом о себе”. Действительно, для них ушедший сотрудник – предатель, и не важно по какой причине он это сделал. Возможность привлечения “бывших” в их понимании идёт в противоречие с другим их утверждением: незаменимых людей нет. В противном случае подвергается сомнению их мировоззрение, а это опять же, недопустимо. Проще всегда винить кого-то чем критично оценить собственные поступки. А ведь сколько ценного могли бы они получить для бизнеса если бы перешагнули через этот барьер.
Я разделяю Ваше мнение и с позиции менеджмента знаний, которым я занимаюсь. “Отпускайте хлеб свой по водам и прошествии многих дней он к вам вернётся”. Характер работы современных профессионалов, а таковыми являются сотрудники нынешних и будущих компаний, отличен от традиционного. Это не токари у станков, у которых стоит план на смену. И этот план он должен выполнять до пенсии. Современные работник – knowledge workers, т.е. работники знаний. Знания являются как объектом их деятельности, так и инструментом выполнения задач. Компетентность сотрудников среднего и более низкого уровня зачастую превосходит “начальничью” в определённых аспектах бизнеса. Они действительно ЗНАЮТ! Знают как решить ту или иную проблему, знает где достать ресурсы, знаю экспертов в тех или иных областях. В общем, владеют знаниями типа “знаю-как”. Сотрудник, долгое время проработавший в компании обязательно уносит с собой знания и опыт из бизнеса и отрасли, в которой этот бизнес живёт. Не дальновидно со стороны работодателя полагать, что персонал – шестерёночки механизма, – одна выпала, вставил новую. Никто не знает чем работнику предстоит заниматься на новом месте. Однако можно быть точно уверенным, что накопленные им знания найдут применение в новой деятельности и пройдя обкатку там, кто знает, возможно их ценность для прежней компании лишь возрастёт! Если хотите, можно привести такое немного романтическое сравнение компании с цветком, который опыляют насекомые. Цветам жизненно необходимо чтобы, к ним попадала пыльца с других растений и ко всему прочему не их вида и сорта. Опыление – этап размножения семенных растений. И вполне вероятно, что в процессе опыления насекомые могут посетить одно растение несколько раз. Так и в компании, “бывший сотрудник” может привнести много ценного и полезного для её гармоничного развития.